management buy out
Een nieuuue lente, een nieuuu elan
Scarlett moest toen werken onder de manager van die technische divisie. Ze kon er
totaal niet mee overweg, zegt ze zelf. Ook signaleert ze dat een handelsbedrijf en
een technisch bedrijf zo wezenlijk anders zijn en met heel verschillende culturen. 'In
een handelsbedrijf kun je in je eentje een deal doen voor tien miljoen, maar in een
technisch bedrijf heb je daar gewoon honderd man voor nodig om eenzelfde omzet
te bereiken. Dus dat geeft al aan hoe je met klanten omgaat, hoe je met personeel
omgaat.' De verwachte synergie bleef uit en de nieuwe eigenaar besloot in 1996 om
de technische divisie af te stoten.
Toen Scarlett dat hoorde is ze met haar man rond de keukentafel gaan zitten.
Ze voelde het als een persoonlijke verantwoordelijkheid om iets van dat bedrijf te
maken. Ze werden het samen eens dat ze er veel voor over zouden hebben om dat
via een management buy-out voor elkaar te krijgen. Ze moest er vier miljoen gulden
voor op tafel leggen, geld dat ze niet had. Ze heeft een accountant gezocht om
haar te helpen. Businessplan, financieel plan, financieringsplan. Banken stonden niet
te trappelen want de rendementsverwachting vonden ze te laag. Uiteindelijk heeft
de Rabobank alles uit de kast gehaald om de financiering rond te krijgen. Scarlett
zelf trouwens ook. Staatsgarantie, Tante Agaath-lening, factoring, dat wil zeggen de
verkoop van alle debiteuren, hypotheek op eigen panden, de lease van het gebouw,
informal investors, de winstuitkering die ze nog tegoed had, etcetera. Vier maanden
had ze nodig om alles bij elkaar te schrapen. Vervolgens moest het contract nog
uitonderhandeld worden, 'want de tegenpartij wilde alle risico's op mijn nek leggen
natuurlijk. De onderhandeling nam vele maanden in beslag en toen heb ik gezegd:
We gaan nu een datum vaststellen voor de overdracht, want anders komt het er nooit
van. Tot in het kantoor bij de notaris hebben we uiteindelijk nog onderhandeld.Later
heeft de bank tegen Scarlett gezegd dat ze door het op dat moment zo naar zich toe
te trekken haar ondernemerschap had getoond. Als ze dat niet had gedaan zouden ze
zich teruggetrokken hebben. Scarlett: 't Is maargoed dat ze dat vooraf nooit gezegd
hebben!' Toen zijn daar de handtekeningen gezet. De management buy-out was een
feit. Het bedrijf was van Scarlett. Het was april 1997, maar het werd met terugwer
kende kracht op 1 januari 1997 geëffectueerd. Opluchting alom, iedereen was blij,
het werd gevierd met een etentje in de Goese Stadsschuur.
Nu, tien jaar later, is Istimewa een stevige onderneming die een fantastische
groei heeft doorgemaakt. Niet dat alles van een leien dakje is gegaan. Vooral de
beginjaren waren zwaar. Er bleken toch nog lijken in de kast te zitten, de informal-
investors wilden aanspraak op aandelen maken, er ging het eerste jaar al een op
drachtgever failliet. Maar Scarlett is niet voor een gat te vangen. Ze heeft een enorme
drive. De lijken werden opgeruimd, de informal-investors uitgekocht en ze heeft be
reikt dat zowel intern het personeel als de klanten en de bank het vertrouwen in het
bedrijf terugwonnen of kregen. Zelf zegt ze dat ze die communicatie het belangrijkste
vond. Ze heeft er in geïnvesteerd, maar ze is zelf ook een zeer communicatieve per-
