financieel en organisatorisch gebied. En daarin bleken nu juist de zwakke schakels te
liggen. Ook dat hij alles zelf regelde, slecht had gedelegeerd.
Vanaf dat jaar 1993 neemt Scarlett het roer over. Ze wordt geconfronteerd met een
onderneming die nog steeds is verwikkeld in de FIOD-perikelen en die een schulden
last heeft die het bedrijf eigenlijk niet dragen kan. Maar ja, er was nog personeel, er
waren klanten. Wat moet je doen? Samen met de accountant van haar vader een
businessplan maken en een bank mee zien te krijgen. Scarlett voelde zich een crisis
manager. Met steun van de toenmalige directeur van de Vlissingse vestiging van de
ABN-AMRO heeft ze geprobeerd om met die bank tot overeenstemming te komen.
Uiteraard was het een zaak die de omvang van een lokale bankvestiging oversteeg.
Ze moesten praten met de afdeling 'Bijzondere Kredieten' in Amsterdam. De bank
iEBEMA TPNSBERG
had weinig vertrouwen in 'zo'n jonge Trien' (de woorden zijn van Scarlett) en eiste
dat er naast haar een interim manager zou worden aangesteld. Daar had ze echter
helemaal geen zin in en ze vond het bovendien zonde van het geld. De bank was
echter niet te vermurwen en dreigde de geldkraan dicht te draaien. Dus had ze geen
keus. Dat de interim manager er in de eerste plaats zat voor het belang van de bank
en pas in de tweede plaats voor dat van het bedrijf, daar kwam ze pas later achter.
Een beetje naïef. Maar ze leerde snel. Naast de reorganisatieplannen die ze samen met
hem maakte, maakte ze ook eigen plannen. Er moest nog meer gesaneerd worden.
De vestigingen in Bergen op Zoom en Breda moesten dicht, Stefens moest sluiten,
de vestiging in Parijs moest worden verkocht, er moest collectief ontslag voor veel
mensen worden aangevraagd, er moest met vakbonden over een sociaal plan worden
overlegd, niet alleen met Nederlandse, maar ook met de Belgische. Het was een zeer
