Nergens ter wereld was al ervaring opgedaan
met een soortgelijk project. Dat feit, en de
bijzondere eisen op ecologisch gebied legden
in de voorbereidingsfase een sterk accent op
studie en onderzoek. In de uitvoeringsfase lag
dat meer op het gebied van organisatie en
werkwijze. De bestaande personeelsorganisa
tie moest daarvoor snel kunnen worden
vernieuwd, kwalitatief versterkt en met het
vorderen van de werkzaamheden steeds weer
aangepast.
De Rijkswaterstaat was als overheidsdienst
per definitie gebonden aan voor de overheid
geldende wetten en voorschriften. Ambtelijke
regels en procedures betreffende formatie,
begroting, beloningen en rechtspositie bleken
al gauw weinig flexibel, en bemoeilijkten het
adequaat inspelen op de wisselende behoeften
van de projectorganisatie. Met het beschrijven
en formatief vaststellen van nieuwe organisa
tievormen en functies waren soms jaren
gemoeid. Tevens bleek de jaarlijks toegewezen
maximale personeelsomvang van de Delta
dienst achter te blijven bij de behoefte. Een
ander probleem was de rigide beloningsstruc
tuur van de overheid, waardoor het aantrekken
van gewenste, maar dure specialisten vaak
werd bemoeilijkt.
In de loop der jaren zijn er binnen de bestaande
kaders - mede door een brede samenwerking
binnen de Rijkswaterstaat - mogelijkheden
gevonden om aan deze problematiek het
hoofd te bieden. Zo werden ter ondervanging
van de formatieve en begrotingstechnische
beperkingen andere specialistische Rijkswater
staatsdiensten ingeschakeld bij specifieke
deelprojecten. Ook werden op ruime schaal
medewerkers van andere directies voor korte
duur toegevoegd aan het bestand van de
Deltadienst. Het was vanzelfsprekend noodza
kelijk om deze mensen bepaalde garanties te
bieden voor terugkeer na beëindiging van het
project.
De personeelscapaciteit werd voorts aangevuld
via ingenieurs-, project- en uitzendbureaus.
Deze bureaus hebben een rol gespeeld waar
het ging om versterking van de organisatori
sche en technische deskundigheid, alsook bij
het snel voorzien in tijdelijke functies, het
opvangen van werkpieken en dergelijke. In de
eindfase van de bouw voorzagen zij ook in de
bezettingsproblemen die ontstonden door een
vroegtijdig verloop van het vaste personeel in
sommige sectoren.
Bij de opbouw van de organisatie in 1976
werd reeds via strategische verkenningen
nagedacht over de consequenties van de
inkrimping van de dienst en de toekomst van
de medewerkers. Hun moest tijdig een
526
voldoende toekomstperspectief worden
geboden; anders ontstond gevaar voor
discontinuïteit, wat zou verhinderen dat de
werken tot een goed einde konden worden
gebracht. Aan de medewerkers van het
Oosterscheldeproject werden naast de
bestaande regelingen voor studiefaciliteiten
ruime opleidingsmogelijkheden geboden. Er
was een speciaal budget gereserveerd voor
bijscholing en verdieping van vakkennis of he
opdoen van nieuwe vaardigheden. Voorts
werd de mogelijkheid geboden tot het
verkrijgen van een brede basisvorming, met
het oog op een grotere inzetbaarheid later.
Plannen om medewerkers tijdens hun werk
door middel van job-rotation breder te vorme i
en andere ervaring te laten opdoen, zijn niet
doorgegaan. Enerzijds werden ze bemoeilijkt
door de specifieke problematiek van het
project en de lange inwerktijden bij specialist
sche functies, anderzijds was er, door de
beperkte personeelstoewijzing, slechts een
geringe manoeuvreerruimte.
Vanaf 1980 is er uitsluitend personeel met
een tijdelijk dienstverband aangetrokken van
maximaal 5 jaar of wel voor de duur van hun
werkzaamheden aan het project. Daarmee
werd voorkomen dat er in de eindfase
problemen ontstonden in verband met het
afvloeien van personeel.
Ook de aannemersmaatschappijen, verenigd
in de vennootschap onder firma 'Dosbouw',
werden geconfronteerd met het vraagstuk hoe
in korte tijd te beschikken over de nodige
mankracht. Er lag een behoorlijke hoeveelheic
werk, en de vraag naar arbeidskrachten in de
regio Zeeland overtrof vele malen het aanbod
Hoe hield men voorts malafide onderaanne
mers, koppelbazen en zwart werk buiten de
deur?
Dat dit allemaal in rechte banen verliep, was
onder meer te danken aan het werk van de
commissie 'Personeelsvoorziening Ooster-
scheldewerken', waarin naast de Rijkswater
staat de aannemer zitting had, alsmede de
arbeidsinspectie, het arbeidsbureau en de
vakbonden.
De werkgelegenheid als gevolg van de bouw
van de stormvloedkering kwam globaal voor
40% ten goede aan de staalsector, voor 25%
aan de betonsector, voor 25% aan de natte
grond- en waterbouwsector en voor de
resterende 10% aan onderzoek en studie.
In de staalsector was de plaatsgebondenheid
van de werkzaamheden, als gevolg van
prefabricage op grote schaal, gering in
tegenstelling tot bijvoorbeeld de natte sector
en de betonsector, waar veel meer of uitslui
tend op de bouwplaats werd gewerkt. Een
