rr trkt verkrijgbaar, en niet-gangbaar materieel,
d t speciaal ten behoeve van de uitvoering
vé n de werken moest worden ontwikkeld en
gt bouwd. Het contract onderscheidde in dat
la tste geval enige materieelcategorieën, en
b< od de aannemer de mogelijkheid om dit
m terieel al dan niet voor eigen rekening te
dc an bouwen. Al naar gelang de overeen te
kc nen afschrijving ten laste van het project
w rd gebracht, was aan deze keuze een
bt jaald opslagregiem voor hoofdkantoorkos-
te en winst gekoppeld. Het resultaat van
de e opzet is geweest dat de aannemer
vr wel alle schepen, met slechts een enkele
ui' ondering, op kosten van het Rijk heeft
la: n bouwen. De aannemer schatte de
op irengst van deze werkschepen bij verkoop
na net gereedkomen van de werken laag in en
na n derhalve geen risico. Hij bleek gelijk te
kri gen. Het geavanceerde karakter van de
wt kschepen en de situatie op de internationale
m rkt voor grote civiel-technische werken
ku nen thans, achteraf, als belangrijkste
oc zaken worden beschouwd van de ongunsti
ge resultaten bij de verkoop van deze vloot.
M' t betrekking tot een groot deel van de
m; terialen heeft de opdrachtgever gekozen
vo r de zogenaamde beschikbaarstelling aan
de aannemer. Het betrof vrijwel alle steenach
tig materialen en het wapeningsstaal. Het
Ri sloot daartoe zonder tussenkomst van de
aa inemer contracten af met leveranciers, die
de materialen doorgaans op het werk aflever
de t.
Vc arts werden er jaarlijks deelovereenkomsten
af esloten waarbij het volledige stafapparaat
va de aannemer, inclusief alles wat nodig
w s om dit stafapparaat te doen functioneren,
Of basis van werkelijke kosten werd betaald.
Di ze voor de aannemer risicoloze opzet
br cht voor de opdrachtgever het gevaar mee
dt dit apparaat alleen maar zou groeien, en
bi de afloop van het werk moeilijk zou kunnen
w rden verkleind. Mede om deze reden is
te en het einde van het werk gekozen voor
ee 1 eindovereenkomst waarin de laatste
or Jerdelen van het werk voor een belangrijk
di al in gewone aanneming zijn besteed.
T( nslotte is te vermelden dat betrekkelijk
w inig onderdelen van het werk in onderaan-
n ning zijn uitgevoerd.
B groten en onderhandelen
R gelmatig moesten, binnen het kader van
hi t raamcontract, door beide partners
b< grotingen worden opgesteld. Rijk en
a; nnemer deden dit onafhankelijk van elkaar
vt or de in de deelovereenkomsten beschreven
werken. Alvorens dit evenwel te doen pleegde
men vooroverleg, omtrent eventueel in
onderaanneming uit te voeren werkonderdelen
en daartoe uit te nodigen onderaannemers,
aangaande de methode en het werkplan van
uitvoering van het beschreven werk, over het
voor de uitvoering in te zetten materieel en
over de wijze waarop de begroting zou
worden ingericht.
De begrotingen werden opgesteld onder de
verantwoordelijkheid van de projectorganisa
tie; kostprijsdeskundigheid werd daarbij
ingebracht vanuit de lijnorganisatie. Als
gevolg van het vooroverleg spitsten de
verschillen bij de prijsaanbieding zich toe op
verschil van inzicht in de produktiecapaciteit
van mensen en materieel.
De uitkomst van de prijsaanbieding moest,
alvorens tot gunning kon worden overgegaan,
aan bepaalde eisen voldoen. Als de aanbiedings-
prijs van de aannemer meer dan 6% naar
boven afweek van de Rijksraming, vond
prijsoverleg plaats. De aannemer moest dan
zijn begroting overleggen. In het algemeen
hebben die onderhandelingen tot overeenstem
ming geleid. In die gevallen waarbij partijen
niet tot elkaar konden geraken, is een enkele
maal gekozen voor nacalculatie en soms voor
een enigszins gewijzigde opzet van de
overeenkomst, waarbij meer efficiency-prikkels
werden ingebouwd of de opzet wat meer
regie-achtig werd, dus zonder aannemersrisico.
Budgetbewaking
Bij de aanvang van het Oosterscheldeproject
in 1976 is door regering en parlement een
maximumbudget vastgesteld voor de uit te
voeren werken. Deze eis had, meer dan tot
dan toe gebruikelijk voor grote civiel-techni
sche projecten, een stringent karakter.
Het systeem dat werd gehanteerd om voort
durend een actueel inzicht te kunnen geven in
de projectkosten, was erop gericht dit
overzicht ook hanteerbaar te maken als
management-instrument. Traditionele
budgetbewakingssystemen hadden meer het
karakter van een boekhouding op jaarbasis. Ze
gaven weliswaar een zeer nauwkeurig beeld,
maar de tussentijdse standen werden vaak te
traag bekend om het bouwproces zelf er nog
slagvaardig mee te kunnen besturen.
De budgetbewaking is in handen gelegd van
bevoegde structuren tot beoordeling en
sturing van beleids-, technische en financiële
aspecten. Allereerst waren dat de projectgroe
pen voor de hoofdonderdelen zoals storm
vloedkering, compartimenteringswerken en
studie. Zij werden overkoepeld door stuurgroe-
517
