Het project stormvloedkering Oosterschelde organisatie en werkwijze E j het ontwerp en de bouw van de stormvloed- I ring in de Oosterschelde zijn een aantal direc- t is van de Rijkswaterstaat betrokken; verder c aannemerscombinatie Dosbouw en verschil- I ide onderzoeksinstituten. In deze bijdrage v ardt een beeld gegeven van de organisatie- v rm die is gekozen om tot een goede samen- v arking te komen tussen al deze instanties, met r. me op het terrein van kostenbewaking en p anning. dat op 17 juni 1976 door de Regering een be- s ssing was genomen over de afsluitmethode v n de Oosterschelde, is tevens bepaald dat de- werken in vergaande samenwerking tussen c Deltadienst, de Directie Sluizen en Stuwen er de Directie Bruggen van de Rijkswaterstaat uden worden voorbereid en uitgevoerd. De rantwoordelijkheid voor het ontwerp als ge el, de organisatie, de coördinatie van de uit- v ering, de planning en de bewaking van kos- t. n en tijd zouden berusten bij de Deltadienst. 7 s samenwerkingsorgaan is een projectorgani- s tie opgezet waarin alle betrokken instanties o elnemen. Centraal in deze organisatie staat c Projectgroep Oosterschelde (PGO), die zorgt v or de dagelijkse coördinatie van de voorbe- r ding van de werken. De PGO bestaat uit ver- t genwoordigers van de drie betrokken Rijks- Oerstaat-directies onder voorzitterschap van t hoofd van de afdeling Waterbouwkundige V erken West van de Deltadienst. het organisatieschema zijn boven de PGO g twee groepen opgenomen: De Stuurgroep -sterschelde (SGO) en de Begeleidingsgroep osterschelde (BGO). Deze groepen bestaan uit r spectievelijk hoofdafdelingshoofden en ofdingenieurs-directeuren van de drie betrok- n Rijkswaterstaatsdirecties; ze staan onder orzitterschap van de vertegenwoordigers van Deltadienst die erin zitting hebben. De BGO de SGO bepalen, ieder op hun eigen verant- ordelijkheidsniveau, de doelstellingen, uit- ngspunten en randvoorwaarden van het pro- en toetsen de plannen en voorstellen van de 0 daaraan. de verdere uitwerking van de projectorgani- e gold, gezien de grootte en de ingewikkeld- h van het project, als belangrijk uitgangspunt de managementtaak - het beheersen van de techniek, de tijd en de kosten - in verregaande mate naar lagere niveaus gedelegeerd moest kunnen worden; toezicht en controle zouden op de hogere niveaus verricht moeten worden. Bo vendien moest intensief multidisciplinair over leg worden gepleegd. Om dit te bevorderen werd gekozen voor een primaire verdeling van het project gericht op de doelstellingen; zo ont stonden er deelprojecten. De PGO kan in deze structuur een deelproject, zoals bijvoorbeeld de drempel, of een sluizen- complex of een bedieningsgebouw, in zijn ge heel naar een lager niveau delegeren. De con trolefunctie van de PGO wordt daar sterk door vereenvoudigd; de coördinerende functie blijft beperkt tot de relaties en raakvlakken tussen de deelprojecten. De primaire verdeling van het project leverteen stuk of 35 deelprojecten op. Die deelprojecten zijn toegewezen aan projectbureaus, en wel zo dat elk projectbureau verantwoordelijk is voor een aantal deelprojecten. Een projectbureau heeft beherende en coördi nerende verantwoordelijkheid gedelegeerd ge kregen door de PGO voor wat betreft de techni sche, financiële en tijdsaspecten van de aan het bureau toegewezen deelprojecten. Elk bureau zorgt zelf voor systematische voorbereiding van de activiteiten die de betrokken directies en in stituten zullen gaan ontwikkelen. Er moet voor gezorgd worden dat de activiteiten beantwoor den aan de doelstelling, en dat de gestelde randvoorwaarden niet worden overschreden. De voorbereiding houdt ook een hoeveelheid coördinatie in tussen de betrokken instellingen. Dit proces mondt uit in een plan, dat aan de PGO wordt voorgelegd. Is er goedkeuring op verkregen, dan zal het pro jectbureau de activiteiten moeten blijven volgen 335

Tijdschriftenbank Zeeland

Driemaandelijks bericht Deltawerken | 1979 | | pagina 9