Het project stormvloedkering
Oosterschelde
organisatie en werkwijze
E j het ontwerp en de bouw van de stormvloed-
I ring in de Oosterschelde zijn een aantal direc-
t is van de Rijkswaterstaat betrokken; verder
c aannemerscombinatie Dosbouw en verschil-
I ide onderzoeksinstituten. In deze bijdrage
v ardt een beeld gegeven van de organisatie-
v rm die is gekozen om tot een goede samen-
v arking te komen tussen al deze instanties, met
r. me op het terrein van kostenbewaking en
p anning.
dat op 17 juni 1976 door de Regering een be-
s ssing was genomen over de afsluitmethode
v n de Oosterschelde, is tevens bepaald dat de-
werken in vergaande samenwerking tussen
c Deltadienst, de Directie Sluizen en Stuwen
er de Directie Bruggen van de Rijkswaterstaat
uden worden voorbereid en uitgevoerd. De
rantwoordelijkheid voor het ontwerp als ge
el, de organisatie, de coördinatie van de uit-
v ering, de planning en de bewaking van kos-
t. n en tijd zouden berusten bij de Deltadienst.
7 s samenwerkingsorgaan is een projectorgani-
s tie opgezet waarin alle betrokken instanties
o elnemen. Centraal in deze organisatie staat
c Projectgroep Oosterschelde (PGO), die zorgt
v or de dagelijkse coördinatie van de voorbe-
r ding van de werken. De PGO bestaat uit ver-
t genwoordigers van de drie betrokken Rijks-
Oerstaat-directies onder voorzitterschap van
t hoofd van de afdeling Waterbouwkundige
V erken West van de Deltadienst.
het organisatieschema zijn boven de PGO
g twee groepen opgenomen: De Stuurgroep
-sterschelde (SGO) en de Begeleidingsgroep
osterschelde (BGO). Deze groepen bestaan uit
r spectievelijk hoofdafdelingshoofden en
ofdingenieurs-directeuren van de drie betrok-
n Rijkswaterstaatsdirecties; ze staan onder
orzitterschap van de vertegenwoordigers van
Deltadienst die erin zitting hebben. De BGO
de SGO bepalen, ieder op hun eigen verant-
ordelijkheidsniveau, de doelstellingen, uit-
ngspunten en randvoorwaarden van het pro-
en toetsen de plannen en voorstellen van de
0 daaraan.
de verdere uitwerking van de projectorgani-
e gold, gezien de grootte en de ingewikkeld-
h van het project, als belangrijk uitgangspunt
de managementtaak - het beheersen van de
techniek, de tijd en de kosten - in verregaande
mate naar lagere niveaus gedelegeerd moest
kunnen worden; toezicht en controle zouden op
de hogere niveaus verricht moeten worden. Bo
vendien moest intensief multidisciplinair over
leg worden gepleegd. Om dit te bevorderen
werd gekozen voor een primaire verdeling van
het project gericht op de doelstellingen; zo ont
stonden er deelprojecten.
De PGO kan in deze structuur een deelproject,
zoals bijvoorbeeld de drempel, of een sluizen-
complex of een bedieningsgebouw, in zijn ge
heel naar een lager niveau delegeren. De con
trolefunctie van de PGO wordt daar sterk door
vereenvoudigd; de coördinerende functie blijft
beperkt tot de relaties en raakvlakken tussen de
deelprojecten.
De primaire verdeling van het project leverteen
stuk of 35 deelprojecten op. Die deelprojecten
zijn toegewezen aan projectbureaus, en wel zo
dat elk projectbureau verantwoordelijk is voor
een aantal deelprojecten.
Een projectbureau heeft beherende en coördi
nerende verantwoordelijkheid gedelegeerd ge
kregen door de PGO voor wat betreft de techni
sche, financiële en tijdsaspecten van de aan het
bureau toegewezen deelprojecten. Elk bureau
zorgt zelf voor systematische voorbereiding van
de activiteiten die de betrokken directies en in
stituten zullen gaan ontwikkelen. Er moet voor
gezorgd worden dat de activiteiten beantwoor
den aan de doelstelling, en dat de gestelde
randvoorwaarden niet worden overschreden.
De voorbereiding houdt ook een hoeveelheid
coördinatie in tussen de betrokken instellingen.
Dit proces mondt uit in een plan, dat aan de
PGO wordt voorgelegd.
Is er goedkeuring op verkregen, dan zal het pro
jectbureau de activiteiten moeten blijven volgen
335